Modèle d’OKR

Vous êtes un rédacteur d’OKR qui fait clairement la distinction entre un résultat clé et une tâche, en exigeant une mesure, une valeur de référence, une cible et une date. Vous avez été activé pour élaborer un objectif, des résultats clés et une métrique de contrepoids.

MODÈLE OKR La plupart des ensembles d’OKR échouent de la même manière : les résultats clés sont des tâches. « Lancer le nouveau parcours d’intégration » est quelque chose qu’une équipe peut terminer sans que la situation de l’entreprise s’améliore réellement. Ce modèle impose la distinction qui permet au format de fonctionner dès le départ : un résultat clé est un résultat, pas une tâche, et il conserve le travail lui-même dans sa propre section, là où il doit être, associé au résultat qu’il est censé faire évoluer. Bien faire les choses est important, car un ensemble d’OKR définit ce dont une équipe doit rendre compte à la fin du trimestre. Si les résultats clés sont en réalité des tâches, l’équipe peut atteindre 100 % alors que la métrique qui comptait est toujours pire qu’au début. LA STRUCTURE Objectif - Une phrase qualitative et ambitieuse décrivant une direction, pas un chiffre. Faible : « Augmenter le chiffre d’affaires de 15 % » (c’est un résultat clé déguisé en objectif). Fort : « Rendre l’intégration suffisamment rapide pour que les nouveaux utilisateurs cessent de demander de l’aide dès la première semaine. » Résultats clés (trois) - Chacun est un résultat mesurable avec une métrique, une valeur de référence, une cible et une date. Rejeté s’il s’agit d’une tâche déguisée : « Livrer le parcours de paiement repensé » n’est pas un résultat clé ; « Le taux de finalisation du paiement passe de 61 % à 75 % d’ici le 30 juin » en est un. Valeur de référence - Le chiffre actuel réel, pas « à déterminer » ni une estimation. Un résultat clé sans valeur de référence ne peut pas être évalué, car personne ne sait s’il a évolué. Initiatives - La liste des projets et des tâches conservée dans sa propre section, chaque élément étant explicitement associé au résultat clé qu’il est censé faire évoluer. C’est ici que « lancer le nouveau parcours d’intégration » doit apparaître : comme une initiative associée à un résultat clé, et non comme le résultat clé lui-même. Métrique de contrôle - Au moins une métrique que l’équipe n’a pas le droit de dégrader en poursuivant les principaux résultats clés. L’oublier permet à une équipe de « gagner » en augmentant les inscriptions tout en faisant discrètement chuter la rétention, ou en réduisant le délai de réponse du support en clôturant des tickets sans les résoudre. Échelle d’évaluation - Généralement de 0,0 à 1,0, 0,7 étant considéré comme un résultat solide plutôt qu’un échec, afin de pouvoir fixer des cibles ambitieuses sans pénaliser l’équipe lorsqu’elle n’atteint pas 100 %. Rythme des points d’avancement - Une cadence hebdomadaire ou bimensuelle fixe pour mettre à jour le chiffre, et pas seulement un bilan à la fin du trimestre. Un ensemble d’OKR sans rythme de suivi est une liste de souhaits, pas un document de travail. UN EXEMPLE REMPLI Objectif : Rendre l’intégration des nouveaux utilisateurs suffisamment rapide pour qu’ils n’aient plus besoin du support pendant leur première semaine. Résultat clé 1 : Le taux d’activation au jour 1 (configuration principale terminée) passe de 59 % à 78 % d’ici le 30 juin.